Manajemen resiko adalah proses pengukuran atau penilaian resiko serta pengembangan strategi pengelolaannya. Strategi yang dapat diambil antara lain adalah memindahkan resiko kepada pihak lain, menghindari resiko, mengurangi efek negatif resiko, dan menampung sebagian atau semua konsekuensi resiko tertentu. Manajemen resiko tradisional terfokus pada resiko-resiko yang timbul oleh penyebab fisik atau legal seperti bencana alam atau kebakaran, kematian serta tuntutan hokum(Wikipedia).
Manajemen resiko adalah rangkaian langkah-langkah yang membantu suatu perangkat lunak untuk memahami dan mengatur ketidak pastian (Roger S. Pressman).
Pada saat kita mengerjakan pengembangan perangkat lunak sering kita menghadapi berbagai situasi yang tidak nyaman seperti keterlambatan pengembangan atau pengeluaran biaya pengembangan yang melebihi anggaran. Hal ini dikarenakan kurang siapnya kita menghadapi berbagai kemungkinan resiko yang akan terjadi. Untuk itu perlu dilakukan identifikasi tindakan yang harus dilakukan untuk mencegah ataupun meminimalkan resiko tersebut.
Mengapa manajemen resiko itu penting? Sikap orang ketika menghadapi resiko berbeda-beda. Ada orang yang berusaha untuk menghindari resiko, namun ada juga yang sebaliknya sangat senang menghadapi resiko sementara yang lain mungkin tidak terpengaruh dengan adanya resiko. Pemahaman atas sikap orang terhadap resiko ini dapat membantu untuk mengerti betapa resiko itu penting untuk ditangani dengan baik.
Beberapa resiko lebih penting dibandingkan resiko lainnya. Baik penting maupun tidak sebuah resiko tertentu bergantung pada sifat resiko tersebut, pengaruhnya pada aktifitas tertentu dan kekritisan aktifitas tersebut. Aktifitas beresiko tinggi pada jalur kritis pengembangan biasanya merupakan penyebabnya.
Untuk mengurangi bahaya tersebut maka harus ada jaminan untuk meminimalkan resiko atau paling tidak mendistribusikannya selama pengembangan tersebut dan idealnya resiko tersebut dihapus dari aktifitas yang mempunyai jalur yang kritis.
Resiko dari sebuah aktifitas yang sedang berlangsung sebagian bergantung pada siapa yang mengerjakan atau siapa yang mengelola aktifitas tersebut. Evaluasi resiko dan alokasi staf dan sumber daya lainnya erat kaitannya.
Resiko dalam perangkat lunak memiliki dua karakteristik:
- Uncertainty : tidak ada resiko yang 100% pasti muncul.
- Loss : resiko berimbas pada kehilangan.
Dan resiko memiliki tiga kategori:
- Resiko proyek : berefek pada perencanaan proyek.
- Resiko teknikal : berefek pada kualitas dan waktu pembuatan perangkat lunak.
- Resiko bisnis : berefek pada nilai jual produk
Contoh : Seorang programmer yang sangat pintar keluar. Resiko yang mana?
Langkah-langkah dalam manajemen proses adalah :
1. Identifikasi resiko
Proses ini meliputi identifikasi resiko yang mungkin terjadi dalam suatu aktivitas usaha. Identifikasi resiko secara akurat dan komplit sangatlah vital dalam manajemen resiko. Salah satu aspek penting dalam identifikasi resiko adalah mendaftar resiko yang mungkin terjadi sebanyak mungkin. Teknik-teknik yang dapat digunakan dalam identifikasi resiko antara lain:
- Brainstorming
- Survei
- Wawancara
- Informasi histori
- Kelompok kerja
Tipe-tipe resiko:
Untuk keperluan identifikasi dan mengelola resiko yang dapat menyebabkan sebuah pengembangan melampaui batas waktu dan biaya yang sudah dialokasikan maka perlu diidentifikasikan tiga tipe resiko yang ada yaitu:
- Resiko yang disebabkan karena kesulitan melakukan estimasi.
- Resiko yang disebabkan karena asumsi yang dibuat selama proses perencanaan.
- Resiko yang disebabkan adanya even yang tidak terlihat (atau tidak direncanakan).
Beberapa kategori faktor yang perlu dipertimbangkan adalah sebagai berikut:
- Application Factor
Sesuatu yang alami dari aplikasi baik aplikasi pengolahan data yang sederhana, sebuah sistem kritis yang aman maupun sistem terdistribusi yang besar dengan elemen real time terlihat menjadi sebuah faktor kritis. Ukuran yang diharapkan dari aplikasi juga sesuatu yang penting – sistem yang lebih besar, lebih besar dari masalah error, komunikasi dan manajemennya.
- Staff Factor
Pengalaman dan kemampuan staf yang terlibat merupakan faktor utama – seorang programer yang berpengalaman, diharapkan akan sedikit melakukan kesalahan dibandingkan dengan programer yang sedikit pengalamannya. Akan tetapi kita harus juga mempertimbangkan ketepatan pengalaman tersebut- pengalaman membuat modul dengan Cobol bisa mempunyai nilai kecil jika kita akan mengembangkan sistem kendali real-time yang komplek dengan mempergunakan C++.
Beberapa faktor seperti tingkat kepuasan staf dan tingkat pergantian dari staf juga penting untuk keberhasilan sebarang pengembangan – staf yang tidak termotivasi atau person utama keluar dapat menyebabkan kegagalan pengembangan.
- Project Factor
Merupakan hal yang penting bahwa pengembangan dan obyektifnya terdefinisi dengan baik dan diketahui secara jelas oleh semua anggota tim dan semua stakeholder utama. Jika hal ini tidak terlaksana dapat muncul resiko yang berkaitan dengan keberhasilan pengembangan tersebut. Dengan cara serupa, perencanaan kualitas yang formal dan telah disepakati harus dipahami oleh semua partisipan. Jika perencanaan kualitas kurang baik dan tidak tersosialisasi maka dapat mengakibatkan gangguan pada pengembangan tersebut.
- Project Methods
Dengan mempergunakan spefikasi dan metode terstruktur yang baik pada manajemen pengembangan dan pengembangan sistem akan mengurangi resiko penyerahan sistem yang tidak memuaskan atau terlambat. Akan tetapi penggunaan metode tersebut untuk pertama kali dapat mengakibatkan problem dan delay.
- Hardware/software Factor
Sebuah pengembangan yang memerlukan hardware baru untuk pengembangan mempunyai resiko yang lebih tinggi dibandingkan dengan software yang dapat dibangun pada hardware yang sudah ada (dan familiar). Sebuah sistem yang dikembangkan untuk satu jenis hardware atau software platform tertentu jika dipergunakan pada hardware atau software platform lainnya bisa menimbulkan resiko tambahan (dan tinggi) pada saat instalasi.
- Changeover Factor
Kebutuhan perubahan “all-in-one” kedalam suatu sistem baru mempunyai resiko tertentu. Perubahan secara bertahap atau gradual akan meminimisasi resiko akan tetapi cara tersebut tidak praktis. Menjalankan secara paralel dapat memberikan solusi yang aman akan tetapi biasanya tidak mungkin atau terlalu mahal.
- Supplier Factor
Suatu pengembangan yang melibatkan organisasi eksternal yang tidak dapat dikendalikan secara langsung dapat mempengaruhi keberhasilan pengembangan. Misal tertundanya instalasi jalur telpon atau pengiriman peralatan yang sulit dihindari- dapat berpengaruh terhadap keberhasilan pengembangan.
- Environment Factor
Perubahan pada lingkungan dapat mempengaruhi keberhasilan pengembangan. Misal terjadi perubahan regulasi pajak, akan mempunyai dampak yang cukup serius pada pengembangan aplikasi penggajian.
- Health and Safety Factor
Ada satu isu utama yaitu faktor kesehatan dan keamanan dari partisipan yang terlibat dalam pengembangan software walaupun tidak umum (dibandingkan dengan pengembangan teknik sipil) yang dapat mempengaruhi aktifitas pengembangan.
Kesalahan estimasi
Beberapa pekerjaan lebih sulit untuk melakukan estimasi dibandingkan pekerjaan lainnya disebabkan karena terbatasnya pengalaman pada pekerjaan serupa atau disebabkan karena jenis pekerjaan tersebut. Pembuatan sebuah user manual merupakan langkah yang tepat yang dapat dipertanggungjawabkan dan sebagai bukti bahwa kita pernah mengerjakan tugas yang serupa sebelumnya. Dengan pengalaman itu seharusnya kita mampu untuk melakukan estimasi dengan lebih tepat mengenai berapa lama pekerjaan dapat diselesaikan dan berapa besarnya biaya yang dibutuhkan. Selain itu, waktu yang dibutuhkan untuk melakukan pengujian dan penelusuran program dapat menjadi sesuatu hal yang sulit diprediksi dengan tingkat keakuratan yang serupa walaupun kita pernah membuat program yang serupa sebelumnya.
Estimasi dapat ditingkatkan melalui analisa data historis untuk aktifitas yang serupa dan untuk sistem yang serupa. Dengan menyimpan perbandingan antara estimasi semula dengan hasil akhir akan mengakibatkan beberapa tipe pekerjaan sulit diestimasi secara tepat.
Resiko ini terjadi jika perkiraan LOC pada kenyataan yang ada jauh melebihi LOC perkiraan pada perhitungan COCOMO, yang mengakibatkan berubahnya jadwal pengerjaan dan biaya operasional.
Asumsi perencanaan
Pada setiap tahapan perencanaan, asumsi perlu dibuat, jika tidak benar maka dapat mengakibatkan resiko tersebut beresiko. Misal pada jaringan aktifitas, aktifitas dibangun berdasarkan pada asumsi menggunakan metode desain tertentu dimana memungkinkan urutan aktifitas diubah. Kita biasanya membuat asumsi bahwa setelah coding, biasanya sebuah modul akan diuji dan kemudian diintegrasikan dengan modul lainnya. Akan tetapi kita tidak merencanakan pengujian modul yang dapat mangakibatkan perubahan desain awal. Hal ini dapat terjadi setiap saat.
Pada setiap tahapan pada proses perencanaan, sangat penting untuk memeperinci secara eksplisit semua asumsi yang dibuat dan mengidentifikasi apa pengaruhnya jika ternyata dalam pelaksanaannya tidak sesuai dengan yang sudah direncanakan.
Kemungkinan
Beberapa kemungkinan dapat saja tidak pernah terlihat dan kita hanya dapat menyakinkan diri kita sendiri bahwa ada sesuatu yang tidak dapat dibayangkan, kadang-kadang dapat terjadi. Akan tetapi biasanya jarang terjadi hal seperti itu. Mayoritas kejadian yang tidak diharapkan biasanya dapat diidentifikasi beberapa spesifikasi kebutuhan kemungkinan diubah setelah beberapa modul telah dikodekan, programmer senior meninggalkan pengembangan, perangkat keras yang diperlukan tidak dikirim tapat waktu. Beberapa kejadian semacam itu dapat terjadi sewaktu-waktu dan walaupun kejadian tersebut kemungkinan terjadinya relatif rendah akan tetapi kejadian tersebut perlu dipertimbangkan dan direncanakan.
Metode untuk evaluasi pengaruh ketidakpastian ini terhadap jadwal proyek:
- Penggunaan PERT untuk evaluasi pengaruh ketidakpastian
PERT dikembangkan untuk menghitung estimasi ketidakpastian lingkungan terhadap durasi pekerjaan. PERT dikembangkan pada suatu lingkungan proyek yang mahal, beresiko tinggi dan kompleks. Metode PERT ini memerlukan tiga estimasi:
- Most likely time
Waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan dalam situasi normal dan diberikan simbol m.
- Optimistic time
Waktu tersingkat yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan dan diberi simbol a.
- Pessimistic time
Waktu terlama yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan dikarenakan berbagai kemungkinan yang masuk akal dan diberikan simbol b.
PERT mengkombinasikan ketiga estimasi tersebut untuk membentuk durasi tunggal yang diharapkan, te = a + 4m + b
- Penggunaan durasi yang diharapkan
Durasi yang diharapkan dipergunakan supaya suatu forward pass dapat melalui sebuah jaringan; dengan mempergunakan metode yang sama dengan teknik CPM. Akan tetapi dalam hal ini, tanggal aktifitas yang dihitung bukan merupakan tanggal paling awal akan tetapi merupakan tanggal yang diharapkan dapat mencapai aktifitas tersebut.
Jaringan PERT yang diperlihatkan pada gambar 3 memperlihatkan bahwa kita berharap proyek tersebut dapat diselesaikan dalam waktu 13,5 minggu- tidak seperti CPM yang tidak memperlihatkan tanggal paling awal untuk menyelesaikan proyek tersebut akan tetapi tanggal yang diharapkan (atau most likely). Salah satu keuntungan dari pendekatan ini adalah menempatkan sebuah emphasis dalam ketidakpastian di dunia nyata.
Tabel 6.3 berikut ini memperlihatkan contoh estimasi durasi aktifitas yang memperkirakan durasi secara optimistic(a), pessimistic(b) dan most likeliy(m).
Pendekatan PERT juga difokuskan pada ketidakpastian estimasi durasi aktifitas. Perlu tiga estimasi untuk masing-masing aktifitas yang memperlihatkan fakta bahwa kita tidak yakin dengan apa yang akan terjadi – kita dipaksa untuk menghitung fakta yang diperkirakan akan terjadi.
- Deviasi stándar aktifitas
Perhitungan kuantitatif tingkat ketidakpastian suatu estimasi durasi aktifitas bisa diperoleh dengan menghitung standar deviasi s dari sebuah durasi aktifitas dengan mempergunakan rumus:
Standar deviasi aktifitas porporsional dengan beda antara estimasi optimistic dan pessimistic, dan dapat dipergunakan sebagai tingkatan ukuran level ketidakpastian atau resiko masing-masing aktifitas. Durasi yang diharapkan dari masing-masing aktifitas dan standar deviasi dari proyek tersebut (tabel 3) dapat dilihat pada tabel 4.
- Likehood target terpenuhi
Keuntungan utama dari teknik PERT adalah memberikan suatu metode untuk melakukan estimasi probabilitas tanggal target terpenuhi atau tidak. Teknik ini bisa saja hanya mempunyai tanggal target tunggal yaitu proyek selesai, akan tetapi kita diharapkan untuk mengatur tambahan target antara. Misalkan kita harus menyelesaikan proyek dalam waktu 15 minggu. Kita berharap proyek tersebut dapat diselesaikan dalam waktu 13.5 minggu akan tetapi durasinya bisa lebih dan bisa kurang. Misalkan aktifitas C harus diselesaikan pada minggu ke 10 karena salah satu anggota yang melaksanakan aktifitas tersebut sudah dijadwalkan untuk bekerja pada proyek lain dan kejadian 5 memperlihatkan penyerahan produk kepada pelanggan. Untuk itu diperlukan tiga tanggal target pada jaringan PERT seperti yang diperlihatkan dalam gambar 4.
2. Analisa resiko
Setelah melakukan identifikasi resiko, maka tahap berikutnya adalah pengukuran resiko dengan cara melihat potensial terjadinya seberapa besar severity (kerusakan) dan probabilitas terjadinya risiko tersebut. Penentuan probabilitas terjadinya suatu event sangatlah subyektif dan lebih berdasarkan nalar dan pengalaman. Beberapa risiko memang mudah untuk diukur, namun sangatlah sulit untuk memastikan probabilitas suatu kejadian yang sangat jarang terjadi. Sehingga, pada tahap ini sangtalah penting untuk menentukan dugaan yang terbaik supaya nantinya kita dapat memprioritaskan dengan baik dalam implementasi perencanaan manajemen risiko. Kesulitan dalam pengukuran risiko adalah menentukan kemungkinan terjadi suatu risiko karena informasi statistik tidak selalu tersedia untuk beberapa risiko tertentu. Selain itu, mengevaluasi dampak severity (kerusakan) seringkali cukup sulit untuk asset immateriil. Dampak adalah efek biaya, waktu dan kualitas yang dihasilkan suatu resiko.
Setelah mengetahui probabilitas dan dampak dari suatu resiko, maka kita dapat mengetahui potensi suatu resiko. Untuk mengukur bobot resiko kita dapat menggunakan skala dari 1 – 5 sebagai berikut seperti yang disarankan oleh JISC InfoNet:
Setelah resiko yang dapat mempengaruhi pengembangan teridentifikasi maka diperlukan cara untuk menentukan tingkat kepentingan dari masing-masing resiko. Beberapa resiko secara relatif tidak terlalu fatal (misal resiko keterlambatan penyerahan dokumentasi) sedangkan beberapa resiko lainnya berdampak besar. (misal resiko keterlambatan penyerahan software). Beberapa resiko sering terjadi (salah satu anggota tim sakit sehingga tidak bisa bekerja selama beberapa hari). Sementara itu resiko lainnya jarang terjadi (misal kerusakan perangkat keras yang dapat mengakibatkan sebagian program hilang).
Probabilitas terjadinya resiko sering disebut dengan risk likelihood; sedangkan dampak yang akan terjadi jika resiko tersebut terjadi dikenal dengan risk impact dan tingkat kepentingan resiko disebut dengan risk value atau risk exposure. Risk value dapat dihitung dengan formula :
Risk exposure = risk likelihood x risk impact
Idealnya risk impact diestimasi dalam batas moneter dan likelihood dievaluasi sebagai sebuah probabilitas. Dalam hal ini risk exposure akan menyatakan besarnya biaya yang diperlukan berdasarkan perhitungan analisis biaya manfaat. Risk exposure untuk berbagai resiko dapat dibandingkan antara satu dengan lainnya untuk mengetahui tingkat kepentingan masing-masing resiko.
Akan tetapi, estimasi biaya dan probabilitas tersebut sulit dihitung, subyektif, menghabiskan waktu dan biaya. Untuk mengatasi hal ini maka diperlukan beberapa pengukuran yang kuantitatif untuk menilai risk likelihood dan risk impact, karena tanpa ini sulit untuk membandingkan atau meranking resiko tersebut untuk berbagai keperluan. Akan tetapi, usaha yang dilakukan untuk medapatkan sebuah estimasi kuantitatif yang baik akan menghasilkan pemahaman yang mendalam dan bermanfaat atas terjadinya suatu permasalahan.
Beberapa manajer resiko mempergunakan sebuah metode penilaian yang sederhana untuk menghasilkan ukuran yang kuantitatif pada saat mengevaluasi masing-masing resiko. Beberapa manajer memberikan kategori pada likelihood dan impact dengan high, medium atau low. Akan tetapi bentuk ini tidak memungkinkan untuk menghitung risk exposure. Sebuah pendekatan yang lebih baik dan populer adalah memberikan skor pada likelihood dan impact dengan skala tertentu misal 1-10. Jika suatu resiko kemungkinan besar akan terjadi diberi skor 10, sedangkan jika kecil jika kemungkinan terjadinya kecil maka akan diberi nilai 1.
Penilaian likelihood dan impact dengan skala 1-10 relatif mudah, akan tetapi kebanyakan manajer resiko akan berusaha untuk memberikan skor yang lebih bermakna, misal skor likelihood 8 akan dipertimbangkan dua kali likelihood dengan skor 4.
Hasil pengukuran impact, dapat diukur dengan skor yang serupa, harus dimasukkan pada perhitungan total risk dari proyek tersebut. Untuk itu harus melibatkan beberapa biaya potensial seperti :
· Biaya yang diakibatkan keterlambatan penyerahan atas jadwal yang sudah ditentukan
· Biaya yang berlebihan dikarenakan harus menambah sumber daya atau dikarenakan mempergunakan sumber daya yang lebih mahal
· Biaya yang tidak terlihat pada beberapa komponen kualitas atau fungsionalitas sistem
Tabel 6.1 berikut ini memperlihatkan contoh hasil evaluasi nilai resiko. Perhatikan bahwa resiko yang bernilai tertinggi tidak selalu akan menjadi resiko yang pasti terjadi maupun akan menjadi resiko dengan potensi impact yang terbesar.
Prioritas resiko
Pengelolaan resiko melibatkan penggunaan dua strategi:
· Risk exposure dapat dikurangi dengan mengurangi likehood atau impact
· Pembuatan rencana kontingensi berkaitan dengan kemungkinan resiko yang akan terjadi.
Sebarang usaha untuk mengurangi sebuah risk exposure atau untuk melakukan sebuah rencana kontigensi akan berhubungan dengan biaya yang berkaitan dengan usaha tersebut. Merupakan hal yang penting untuk menjamin bahwa usaha ini dilaksanakan dengan cara yang paling efektif dan diperlukan cara untuk memprioritaskan resiko sehingga usaha yang lebih penting dapat menerima perhatian yang lebih besar.
Estimasi nilai likehood dan impact dari masing-masing usaha tersebut akan menentukan nilai risk exposure. Setelah risk exposure dapat dihitung maka resiko dapat diberi prioritas high, medium atau low sesuai dengan besar kecilnya nilai risk exposure.
Risk exposure yang berdasarkan pada metode penilaian perlu diberikan beberapa perhatian. Hasil evaluasi pada tabel 1, contoh, tidak memperlihatkan resiko R5 adalah dua kali lebih penting dibandingkan R6. Pada kasus ini, kita tidak bias mengintepretasikan nilai risk exposure secara kuantitatif disebabkan nilai tersebut didasarkan pada metode penilaian yang non-cardinal. Pada kasus kedua, nilai exposure yang terlalu berjauhan akan mampu untuk membedakan antara resiko tersebut. Akan tetapi risk exposure akan memungkinkan kita untuk memperoleh suatu ranking sesuai dengan kepentingannya. Pertimbangkan resiko pada tabel 1, R3 dan R4 merupakan resiko yang paling penting dan kita dapat mengklasifikasikannya dengan high risk. Tingkat kepentingan yang berbeda dapat membedakan antara skor exposure satu dan dua ini dengan exposure tertinggi berikutnya yaitu R2. R2 dan R5 mempunyai skor yang hampir sama dan dapat dikelompokkan pada resiko dengan prioritas medium. Dua resiko lainnya, R1 dan R6 mempunyai nilai exposure yang rendah sehingga dapat dikelompokan pada prioritas rendah.
Dalam kenyataannya, secara umum ada beberapa factor lain, selain nilai risk exposure, yang harus diperhitungkan pada saat menentukan prioritas resiko.
Kepercayaan terhadap penilaian resiko
Beberapa penilaian risk exposure relative kurang. Untuk diperlukan investigasi lebih lanjut sebelum tindakan diambil.
Penggabungan resiko
Beberapa resiko saling bergantung dengan lainnya. Dalam hal ini maka beberapa resiko tersebut perlu dianggap sebagai satu resiko.
Jumlah resiko
Perlu batas jumlah resiko yang dapat dipertimbangkan secara efektif dan dapat diambil tindakannya oleh seorang manajer proyek. Untuk itu perlu dibatasi ukuran daftar prioritas.
Biaya tindakan
Beberapa resiko, yang suatu saat dapat dikenali, dapat dikurangi atau dicegah segera dengan biaya atau usaha yang sedikit tanpa menganggap nilai resikonya. Untuk resiko lainnya perlu dilakukan perbandingan antara biaya yang diperlukan dengan benefit yang diperoleh dengan mengurangi resiko tersebut. Satu metode untuk melaksanakan perhitungan ini adalah dengan menghitung risk reduction leverage (RRL) dengan mempergunakan persamaan sebagai berikut:
RRL = REbefore - REafter
Risk reduction cost
REbefore adalah nilai risk exposure semula, REafter adalah nilai risk exposure yang diharapkan setelah diambil tindakan dan risk education cost adalah biaya untuk implementasi tindakan pengurangan resiko. Risk reduction cost harus dinyatakan dengan unit yang sama dengan nilai resiko yaitu nilai moneter yang diperlukan atau dengan nilai skor. Jika nilai yang diharapkan ternyata lebih besar maka RRL yang lebih besar memperlihatkan bahwa kita perlu berharap untuk meningkatkan rencana pengurangan resiko disebabkan reduksi risk exposure yang diharapkan lebih besar dibandingkan dengan biaya rencana.
3. Pengelolaan resiko
Jenis-jenis cara mengelola resiko :
a. Risk Avoidance
Yaitu memutuskan untuk tidak melakukan aktivitas yang mengandung resiko sama sekali. Dalam memutuskan untuk melakukannya, maka harus dipertimbangkan potensial keuntungan dan potensial kerugian yang dihasilkan oleh suatu aktivitas.
b. Risk Reduction
Risk reduction atau disebut juga risk mitigation yaitu merupakan metode yang mengurangi kemungkinan terjadinya suatu resiko ataupun mengurangi dampak kerusakan yang dihasilkan oleh suatu resiko.
c. Risk Transfer
Yaitu memindahkan resiko pada pihak lain, umumnya melalui suatu kontrak (asuransi) maupun hedging.
d. Risk Deferral
Dampak suatu resiko tidak selalu konstan. Risk deferral meliputi menunda aspek suatu proyek hingga saat dimana probabilitas terjadinya resiko tersebut kecil.
e. Risk Retention
Walaupun resiko tertentu dapat dihilangkan dengan cara mengurangi maupun mentransfernya, namun beberapa resiko harus tetap diterima sebagai bagian penting dari aktivitas.
Penanganan resiko:
a. High probability, high impact: resiko jenis ini umumnya dihindari ataupun ditransfer.
b. Low probability, high impact: respon paling tepat untuk tipe resiko ini adalah dihindari. Dan jika masih terjadi, maka lakukan mitigasi resiko serta kembangkan contingency plan.
c. High probability, low impact: mitigasi resiko dan kembangkan contingency plan.
d. Low probability, low impact: efek dari resiko ini dapat dikurangi, namun biayanya dapat saja melebihi dampak yang dihasilkan. Dalam kasus ini mungkin lebih baik untuk menerima efek dari resiko tersebut.
Contigency plan
Untuk resiko yang mungkin terjadi maka perlu dipersiapkan contingency plan seandainya benar-benar terjadi. Contigency plan haruslah sesuai dengan proposional terhadap dampak resiko tersebut. Dalam banyak kasus seringkali lebih efisien untuk mengalokasikan sejumlah sumber daya untuk mengurangi resiko dibandingkan mengembangkan contingency plan yang jika diimplementasikan akan lebih mahal. Namun beberapa skenario memang membutuhkan full contingency plan, tergantung pada proyeknya. Namun jangan sampai tertukar antara contingency planning dengan re-planning normal yang memang dibutuhkan karena adanya perubahan dalam proyek yang berjalan.
Tabel resiko proyek software dan strategi mengurangi resiko
Resiko | Teknik mengurangi resiko |
Kegagalan pada personil | · Memperkerjakan staf yang handal · Job matching · Membangun tim · Mengadakan pelatihan dan peningkatan karir · Membuat jadwal lebih awal bagi personil utama |
Estimasi biaya dan waktu yang tidak realistis | · Membuat beberapa estimasi · Desain untuk biaya · Meningkatkan pengembangan · Merekam dan menganalisa proyek sebelumnya · Standarisasi metode |
Mengembangkan fungsi software yang salah | · Evaluasi proyek ditingkatkan · Buat metode spesifikasi yang formal · Survey pengguna · Buat prototype · Buat user manual lebih awal |
Mengembangkan antarmuka pengguna yang salah | · Membuat prototype · Analisis tugas · Keterlibatan pengguna |
Gold plating | · Mengurangi kebutuhan · Membuat prototype · Analisis biaya manfaat · Desain biaya |
Terlambat untuk mengubah kebutuhan | · Mengubah prosedur kendali · Membatasi perubahan yang terlalu banyak · Meningkatkan prototype · Meningkatkan pengembangan (akibat perubahan) |
Kegagalan pada komponen yang disuplai pihak eksternal | · Melakukan benchmarking · Inspeksi · Spesifikasi formal · Kontrak perjanjian · Prosedur dan sertifikasi jaminan kualitas |
Kegagalan menjalankan tugas eksternal | · Prosedur jaminan kualitas · Desain / prototype yang kompetitif · Membangun tim · Kontrak insentif |
Kegagalan kinerja real-time | · Simulasi · Benchmarking · Prototipe · Tuning · Analisis teknis |
Pengembangnya terlalu sulit secara teknis | · Analisa teknis · Analisis biaya manfaat · Prototipe · Melatih dan mengembangkan staf |
4. Implementasi manajemen resiko
Setelah memilih respon yang akan digunakan untuk menangani resiko, maka saatnya untuk mengimplementasikan metode yang telah direncanakan tersebut.
5. Monitoring resiko
Mengidentifikasi, menganalisa dan merencanakan suatu resiko merupakan bagian penting dalam perencanaan suatu proyek. Namun, manajemen resiko tidaklah berhenti sampai disana saja. Praktek, pengalaman dan terjadinya kerugian akan membutuhkan suatu perubahan dalam rencana dan keputusan mengenai penanganan suatu resiko. Sangatlah penting untuk selalu memonitor proses dari awal mulai dari identifikasi resiko dan pengukuran resiko untuk mengetahui keefektifitas respon yang telah dipilih dan untuk mengidentifikasi adanya resiko yang baru maupun berubah. Sehingga, ketika suatu resiko terjadi maka respon yang dipilih akan sesuai dan diimplementasikan secara efektif.
Komentar